有人的地方就有矛盾，一个将权力下放给部下的沈阳市侦探调查事务所管理者也许可以不过问任何具体事务。但是处理部下之间的冲突，协调他们之间的关系，就是非管理者不可了，造成沈阳侦探调查事务所内部矛盾的通常有这样几种情况：

　　（1）局部利益之争

　　任何一个部门都有自己的局部利益，部门之间为维护自己的局部利益而产生冲突是常见的事情。一般来说，这类冲突不带有感情色彩和个人恩怨，只不过是观察问题的立场和角度不同。比如，市场部责备产品部设计的产品不受欢迎，产品部责备市场部没有全力做好营销；计划部责备生产部没有按照计划执行，生产部责备计划部制定的计划有问题，等等。处理这类矛盾的方法就是让他们交换立场，理解对方。企业管理者应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个企业生产经营的全部过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是只考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。要想让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。可以想象，当他们确确实实地站到对方的角度去替对方打算后，双方就会心平气和地协商一种积极的解决冲突的方法。

　　（2）观点的分歧
　　除了利益之争，还有观点的分歧。比如年轻人大力支持改革，而年龄大一些的老同志则墨守成规，过于保守。例如，某企业有的人认为应该进口国外设备，以保证产品质量，有的人认为国产设备质量也差不多，但是成本低很多，性价比更合适，等等。观点的分歧并不带有个人恩怨。但是，管理者要注意防止由这类分歧导致形成不同的小团体，要多做沟通，让他们互相理解。最后在做决定的时候,要把原因论述的非常充分,以平息反对者的情绪。

　　（3）员工个人之间的矛盾
　　员工个人之间由于沟通不畅的问题，也可能会产生很多的矛盾。比如，小段和小陈同在一家房产销售公司做业务。一次，小段有急事回老家，老家信号不好，一个客户打了很多次电话也联系不上他。于是，客户就把电话打到公司，刚好是小陈接的。小陈热情地接待了这位客户，客户对小陈很满意，就跟小陈签订了购房合同。事后，小段责怪小陈抢了自己的客户，而小陈说这是客户自己的决定。两人争执不下，一直闹到销售部主管那里。
　　类似这样的矛盾管理者要先让他们冷静，因为在冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解，往往收效甚微，搞不好还会火上浇油，弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要接触，情绪冷却、头脑清醒之后，再选择合适的场合与时机进行调解。在会议室效果并不好，在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。有时冲突的一方知道自己的错误，但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互不让步。这时作为仲裁者的企业领导要注意给其台阶下，以免造成僵局。总之，管理者在调解下属冲突之前，首先要分清冲突的性质，摸清楚冲突产生的原因，是利益之争还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则只会弄巧成拙，激化矛盾。管理者在处理下属之间冲突时，最忌讳的就是只听一面之词，然后就武断仲裁。这种做法，即使偏听之后所做出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，很容易造成与管理者的感情冲突。所以，企业的管理者是部下冲突的最后仲裁者。这个仲裁
者要想保持权威，就必须以公平的面貌出现。所以，一碗水要端平是管理者在处理下属冲突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。